セミナーズ清水康一朗がたどり着いた令和の経営哲学「絆徳（ばんとく）経営」とは？

経営者の皆さんにとって、「組織づくり」は永遠のテーマとも呼べる大きな課題でしょう。

おそらく多くの経営者の方が経営哲学や組織論を学び、自社の組織づくりに役立てようとしてきたはずです。

一方で、次のような疑問を感じたことはないでしょうか。

• 「いろいろな成功者の逸話や実践事例を読んでも、いまいちピンとこない」
• 「決定的といえるような経営哲学に出会えない」

そこで、今回は東西の哲学を学び、考え抜いた末に「絆徳（ばんとく）経営」へとたどり着いた経営者のエピソードを紹介します。

歩んできた道のり

はじめに、清水康一朗氏とはどのような人物なのか、歩んできた道のりについて見ていきましょう。

人材業界からコンサルタント、そして起業家へ

清水康一朗氏は「セミナーズ」創始者であり、「社長の教養」主宰者です。

清水氏のプロフィールを紹介します。

清水氏は、欧米の経営理論をはじめマーケティング、マネジメント、コンサルティングといった分野を学び続けてきました。

中でも清水氏の経営理論を支える重要な分野となったのが「哲学」だったのです。

哲学の探究

経営やビジネスについて学ぶ傍ら、清水氏は哲学への興味関心を持ち続けていました。

ギリシャ哲学やインド哲学、東洋思想などを学んできたことが、のちに絆徳（ばんとく）哲学へとたどり着く重要な土台となります。

哲学と聞くとハードルが高い印象があるかもしれません。

しかし、私たち日本人がよく目にする仏教や禅の文化も、実はインド哲学が中国や朝鮮半島を通じて日本に伝来したものです。

私たち日本人は日頃から意識しないうちに哲学に囲まれ、哲学と密接に関わりながら暮らしています。

経済社会の一端に位置する経営やビジネスの世界も、哲学と決して無縁ではありません。

提唱してきた経営理論

清水氏が起業した背景には「精神的にも経済的にも豊かな日本を作り上げたい」という想いがありました。

だからこそ、ビジネスセミナーや世界トップレベルの外国人講師によるイベントなど、教育の流通に邁進してきたのです。

清水氏がこれまでに提唱してきた経営理論の一例を紹介します。

• モラルエンゲージメントの哲学（PME）
• 集客フォーミュラ（ΣCR×V）
• マーケティングαとマーケティングβ
• プロダクトスフィア
• ICCC
• メンタルドライバー

数々の経営理論は多くの企業経営者に影響を与え、数々の成功事例を生み出してきました。

一方で、時代はたゆむことなく変化し続けていきます。

いかなる経営理論、マーケティング、マネジメントの知識を駆使しても、解決できない経営課題もあったのです。

とくに近年になって、経営者の悩みの質が変化していると清水氏は感じ取っていました。

従来型の成功哲学に囚われることなく、清水氏は次なるステップへと踏み出したのです。

なぜ「絆徳（ばんとく）経営」なのか

清水氏が提唱する絆徳（ばんとく）経営とは、「絆」と「徳」によって醸成されていく組織のことです。

絆徳（ばんとく）経営にたどり着いた背景には、西洋の成功哲学と日本的な価値観との埋めがたいギャップがありました。

東西の哲学や思想を学んできた清水氏がたどり着いたのは、他でもない日本で古来から受け継がれてきた「道徳」だったのです。

成功哲学の限界

現代において、従来型の成功哲学は徐々に限界を迎えつつあります。

皆さんにも、次のような経験がないでしょうか。

• 「学んだ理論通りに実践しているのに、どういうわけか商品が売れない」
• 「商品の品質に問題はないはずなのに、なぜかリピーターが増えない」

これまで成功をもたらすとされてきた理論やノウハウであっても、半永久的に通用し続けるとは限りません。

戦後、急速に西洋化への道を突き進んできた日本。

しかし、私たちはいつしか欧米流の成功哲学を過信してしまい、より大切なものを見失ってきたのではないか。

清水氏は、従来の成功哲学が限界を迎えつつあるという思いを強めていったのです。

日本的経営哲学への回帰

西洋の成功哲学が輸入される前から、日本には日本人らしい商売のやり方がありました。

かつて近江商人が「買い手よし、売り手よし、世間よし」の「三方よし」を理想としていたことは、多くの方がご存知でしょう。

売り手だけが富を独占するのではなく、買い手も世間も共に幸せになっていけば商売がうまくいくというわけです。

現代において、ビジネスは株式至上主義に偏り過ぎてしまった感があります。

しかし、渋沢栄一や鮎川義介といった近代日本の経営者は、西洋合理主義ではなく道徳に基づく経営を実践していました。

東西の哲学や思想を学び続けてきた清水氏は、日本的経営哲学へと回帰していきます。

「経済的合理性と道徳は両立し得る」という思想が、絆徳（ばんとく）経営の根底にあるのです。

「三方よし」の経営哲学を実践

清水氏は理論の提言に留まらず、自らも経営者として「三方よし」の経営哲学を実践しています。

「三方よし」の考え方は、現代に置き換えると「お客さま、社員、社会」に相当するでしょう。

得意先だけ・社内だけではなく、社会とのつながりも含めて絆を取り戻そうとしているのです。

断ち切られつつあった絆を結び直し、高い次元で理念と経済合理性を達成すること。

清水氏は、自ら経営する会社において「三方よし」の経営哲学、すなわち絆徳（ばんとく）経営の実践へと移していきました。

絆徳（ばんとく）経営を体現する組織づくり

絆徳（ばんとく）経営を体現していくには、従来の成功哲学とは異なる哲学が必要とされています。

しかし、清水氏が提唱・実践している絆徳（ばんとく）経営は決して奇をてらった難解な経営理論ではありません。

むしろ脈々と受け継がれてきた日本の道徳に基づいており、掲げている理念は非常にシンプルです。

清水氏が掲げ、実践してきた絆徳（ばんとく）経営を支える「絆徳（ばんとく）哲学」について紹介します。

絆を感じられる企業の実現

絆徳（ばんとく）経営において重視されるのは「絆を感じられる」ことです。

より端的に言うなら「相手にとってよいこと」をするべきである、という原理原則に収斂されます。

経営者が社員の幸せを本心から願うからこそ、社員と会社の間に絆が生まれるのです。

社員が顧客のことを想って仕事に取り組めば、顧客との間にも絆を感じられるでしょう。

社会貢献を重視すれば、企業と社会の絆も育まれていきます。

絆を感じられる企業は社員にとって重要な存在となるだけでなく、社会にとっても重要な存在となるはずです。

絆を重視することによって、結果的に必要とされる組織を目指す姿勢が絆徳（ばんとく）経営の根幹を支えています。

働く幸せを実感する従業員を増やす

欧米型の成功哲学は「自助努力」の思想に基づくものです。

努力するから成功できるのであり、成功できないのは本人の努力不足に過ぎないという発想が根底にあります。

企業が求める能力・成果に達しない人材は切り捨てていく発想は、まさしく自助努力の考え方に基づくものです。

一方、絆徳（ばんとく）経営では「弱みを意味のないものにする」という考え方をします。

どの社員にも磨けば輝く素養があり、人を育てるのは組織としての責任と捉えるのです。

社員を決して見捨ることなく育て抜く会社だと実感できれば、社員は会社をありがたい場所と感じ、貢献してくれるでしょう。

働く幸せを実感する従業員を増やすことで、絆を醸成するのが絆徳（ばんとく）流経営なのです。

百年先も愛される絆徳（ばんとく）企業を目指して

絆には普遍性があります。

人と人との絆、組織と社会との絆は、世の中が変わっても容易には変わらないものです。

地域社会に貢献し続ける企業、弛みない社会貢献を続ける企業が、世の中から大切にされるのは想像に難くありません。

近年はSDGsが注目されており、事業の持続可能性に対しても関心が高まっています。

しかし、日本に古来から根づいてきた道徳に基づく経営に立ち返ることこそが、事業の持続性を高めることにつながるのです。

百年先も愛される絆徳（ばんとく）経営を目指すことは、長い目で見れば経済的合理性とも矛盾しない考え方といえるでしょう。

ラーニングエッジ株式会社の事例

絆徳（ばんとく）経営の実践事例を紹介します。

清水氏率いるラーニングエッジ株式会社において、絆徳（ばんとく）経営を体現する人事制度を導入し、実際に運用してきた事例です。

絆を醸成する組織づくりの事例として、ぜひ参考にしてください。

組織の対立構造をなくす人事制度

従来型の組織においては、しばしば対立構造が見られました。

経営者と従業員、上司と部下、先輩と後輩など、対立構造には枚挙に暇がありません。

ラーニングエッジでは、社員にとって「いやなこと」は取り除くという考えに基づいて組織が運営されています。

たとえば、長時間労働が「いやだ」と感じる社員は、誰もが時短勤務が選べる制度にしているのです。

労働条件が変わり、給与が下がることに納得した上で時短勤務を選択する社員もいます。

会社が決定した勤務時間を一律に課せば、会社vs社員という対立構造が生まれてしまうでしょう。

明文化された制度を誰もが活用できるようにすることで、対立構造は解消できるのです。

パフォーマンスとコアバリューの両軸で評価

絆が希薄化する原因の1つに、行き過ぎた成果主義が挙げられます。

たとえ能力が高く優れた成果を挙げる社員であっても、組織の理念をないがしろにする「一匹狼」では絆は醸成されません。

ラーニングエッジ株式会社では、社員をパフォーマンス（成果）とコアバリュー（価値観）の両軸で評価しています。

成果が優れていても、価値観やマインドセットに難点があれば給料の伸びは大きくは望めません。

だからこそ上司は、部下の評価が両軸から高まるようにサポートします。

部下にとって上司は「煙たい存在」ではなく、「昇給・昇進をサポートしてくれる存在」なのです。

また、会社としてもスキル研修と理念研修の両方の機会を設け、給料を上げるチャンスを平等に提供しています。

社員に努力してほしい方向性を明確に示すことで、共通の価値観に基づく強い組織づくりへとつながるのです。

居場所と「絆」を醸成する組織へ

従来、社員研修は人事担当者や経営者が取り仕切るものと考えられてきた面がありました。

しかし、企業がトップダウンで課す研修は会社vs社員の対立構造の典型ともいえるものです。

ラーニングエッジでは「先輩が後輩を育てる仕組み」を重視しています。

社員育成は上層部だけの関心事ではなく、社員一体となって目指していくべき共通の課題としているのです。

先輩は後輩を教えることで自らも理解を深め、後輩とともに成長していきます。

社員は全員が自身の役割を持ち、自分は必要とされている存在だと実感できる仕組みになっているのです。

居場所と「絆」が醸成される仕組みにすることで、絆徳（ばんとく）経営が自然と体現されていく仕組みといえるでしょう。

まとめ

絆徳（ばんとく）経営の提唱者であり、自らも絆徳（ばんとく）哲学に基づく組織づくりを体現してきた清水康一朗氏について解説してきました。

従来の成功哲学に何らかの違和感を抱いていた経営者の方にとって、組織づくりのヒントを得られたのではないでしょうか。

絆徳（ばんとく）経営についてより詳しく学びたい方は、『絆徳経営のすゝめ』を手に取ってみてください。

清水氏がセミナーや講演会でさえ語ってこなかった、絆徳（ばんとく）経営のエッセンスが詰まった一冊です。

ぜひ絆徳（ばんとく）経営への理解を深めて、自社の組織づくりに役立ててください。

令和の経営哲学「絆徳（ばんとく）経営」が多くの経営者に浸透し、より良い日本社会の実現へと近づいていくことを願ってやみません。

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