セミナーの紹介

～急げ儲かる組織からつぶれない組織へ～

新型コロナウイルス感染の影響によって、働き方やマーケット、顧客ニーズが大きく変化する中、今後どのように活動していくべきか頭を悩ませている経営者の方も多いと思います。特に中小企業や小規模事業者は深刻なダメージを受けたものと思われ、ビジネスモデルの見直しや企業内の構造改革などは急務な課題といえます。
先般、日本経済新聞の記事に「中小企業減、容認転換」とありました。簡単にいったら債務超過している企業は今後については厳しいですよという話なのです。

経営者の悩みの多くは、売上をあげるために新規開拓の仕方を教えてほしい、仕事はとれるが利益がでない、社員が協力的でない、幹部社員が社員の延長線上になっている、リスケ中で融資がおりない、後継者をどのようにしたら、しっかりなれるのか教育してほしい、その他色々な悩みがありました。
20年以上延べ3000社以上も経営者のお悩みを改善してれば、「どのような順番で」「どんな方法」をしたら改善ができるのかが分かります。
私のやり方は３つのステップを踏めば売上拡大、コスト削減、資金の調達が改善されます。
改善が出ているお客様からは「たった半年で昨対比２０％以上の利益がでた」「リスケ中だけどコロナ融資がおりた」「社員達が売上を上げるために行動をした」など結果は出ています。

〇実際のセミナーに参加したお客様声として
・売上をあげれない理由はいつも外的な問題だと思っていました。話を聞いてそうかもしれないと　　思ったことがいくつもありました。
・会社の成長は社員の成長にあると思い、教育にも資格にも力をいれてきましたが、話を聞いて改善　のステップが間違っていました。今日は一番の気づきでした。
・分かっていたけど何もしてきません。どこから手を付けたらいいのか今日の話で理解しました。
・従業員達は自分の立場で一生懸命頑張っていると思っています。説明を聞いたステップで短期間で　改善できるのなら取り入れたい。
・たった一言で社員が変わり会社の業績があがる？　始めはそんなことはないと思いましたが、私が　部下だったらそうかもしれないと思いました。まずは身近な人からやってみたいと思います。

いろいろご意見をもらいましたがうれしい言葉ばかりです。
ここからが大切なお話をしますので、ほんの２、3分だけお時間をください。

なぜ、３つのステップを踏めば改善されるのか。
この方法を、あなたに直接お話させていただきますね。

この方法ができるまでは挫折の連続でした。最初のころは利益を出すために、社員教育と社内の改善指導を同時にしていたのですが、それなりに成果はあったものの、その後が続かないのです。手を替え品を替え、長い時間悩みました。人それぞれなのだから仕方がないかと思い始めた時、改善指導にお邪魔した会社の従業員達との会話の中に彼らの意識を変えさせるヒントがあったのです。

それは、経営者と従業員との間にグリップが握られていないです。
経営者と従業員にグリップを握る＝意思疎通がないということは、売上を上げるにしても、コストを下げるにしても一点集中にならないからです。
・経営者がどのようなことをしたいのかを従業員は理解していますか？
・経営者の方で一人で悩んでいませんか？
・仕事はあるが利益がでていますか？　
・仕事のムリ・ムラ・ムダが目立ちませんか？
・リスケ中、コロナ融資を受けたいが足もとを見ると計画がかけないことありませんか？　
業績がでない、仕事があっても利益がでない、今になって人が多いすぎると感じるなど、目に見えて抱えている問題は足もとを改善しないと、目先の業績も、アフターコロナ後では戦えないのです。ある雑誌で経営者に求める内容を記事にしたものがありました。その中で、いくつかの会社の社員に対して、アンケートを取ったものがありました。結論から言うと経営者が思っている事と従業員の思っていることの一部を除いてギャップが大きいということでした。（一部についてはテレワークの方針についてでしたが・・・・・）
グリップが握れない＝意思疎通ができないということは、社内に蔓延る問題が、具体的な策をほどこしても１００％の力は発揮しないし、経営者は社員の現状を見て一人で悩むしかないのです。

〇お客様の声
・一般産業用機械装置製造業　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　Ｈ・Ｔ
創業当時、仲間3人で操業しお互い意思疎通がとれて仕事も順調でした。しかし、数年たつと社員の数が増えると、歯車が狂い始め、平成25年には売上1億5千万に対して、約2千万円という大きな赤字を出してしまい、幹部社員が相次いで離脱していきました。「何とかして売上をあげて、利益を出さなければ…」と迷走していたとき川原さんと出会いました川原さんの指導は、人間関係を中心に部下との確執や指示命令系統にいたるまで、コンサルティングの枠を越えたサポートを受け、まるで社内を覆っていた梅雨の雲間に差し込んできた初夏の陽光のような印象を受けました。数字的にも平成26年度の売上は3億と倍増し、利益も8%を確保できました。今年2年目に入りますが、いまでは社員数30名に達し、工場も200坪の敷地に引っ越すことができました。

・木造木製品製造加工業　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　Ｈ・Ｈ
弊社は建材及び店舗の内装材を製造・販売する会社です。数十年来の得意先があり、ものを作れば買い上げて頂ける状況でした。しかし、リーマンショックの煽りを受け業績が悪化するも、それでも「経費を減らせば何とかなる」と安易に考えていました。だがその見通しは甘く、問題が次々と噴出してきます。原価や経費は膨らみ、高齢化にともなう技術継承もできておらず、いつの間にか「当たり前のこと」が当たり前にできない会社になっていました。社長に就任したばかりの私は、どこから手を付けていいのか分からず悩んでいました。そんなときに川原さんの指導をうけたのです。工場内の原価管理や生産管理の仕方、また人として組織としての考え方を指導されました。目に見える改善は早く、パートさんから会社が変わったと言われるくらい変わり、５Ｓや「報連相」の徹底から、朝の清掃までも定着し、幹部どうしのくだらない会話も、組織や原価、工程の問題点等についての話題が飛び交うようになりました。今では、川原さんの指示を受ける前に、各人が率先して課題を見つけ、取り組むようになりました。

・鉄鋼業　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 代表取締役　Ｉ・Ｔ
私が川原社長と最初にお会いしたのは2年前になります。当時は利益が伸び悩むなか事業承継で悩んでいたところを、知人から川原さんを紹介していただいたのが始まりでした。指導の内容は、社員全員の面談が実施され、社内状況や組織の実態の調査、社内に蔓延る問題点が丸裸にされました。その後、川原さん主催による二泊三日の研修合宿に参加しました。一人ひとりが今までの自分に対して振り返り、さまざまな事を教えていただき、自分たちの目指すべき方向を一つにするべく、それこそ早朝から深夜まで指導していただきました。正直、私のコンサルタントのイメージは、体裁のよい話をするだけで実質が伴わず、無駄に振り回されるではないかと思っていましたが、川原さんはそれとは真逆にでした。私は経営者として「経営とは何か」という哲学から教わり、役員幹部は経営陣としての考え方を教わり、従業員は、原価管理の仕方や営業の実務、組織としてのあり方まで、未熟な部分を一つひとつ丁寧に指導していただきました。その結果、利益は昨年比で2.5倍に回復し、また悩みでもあった古参役員や幹部との関係も、いまは良きパートナーと呼べる関係になりました。まだまだ未熟ですが、この調子でがんばります。

・はん用機械器具製造業　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　取締役　Ｔ・Ｋ
僭越ながら社長の代わりに、私がマネジメントオフィス・Kさんのことについてお話をします。川原さんとの出会いは突然の出会いでした。弊社の社長は７年前に原因不明の病に侵され、それ以降会社に来る日が月に１回、多くて2回ぐらい出社するのですが、長時間椅子に座っていられず、出社しても数時間で退社するようになったのです。そのような状況ですから、本来我々役員は従業員と一致団結してがんばらないといけないのですが、社長の顔が遠くになるにつれ、社内が不協和音になり、工事も新規で受注しても、ほとんどの工事が赤字なのです。当然の話ですが常に資金繰りが苦しい状況なので、メイン銀行をはじめとした他行含めて４行の金融機関からは、引き上げの話をしてくるのです。もう駄目かなと思った次の日の朝礼に、社長と川原さんがいたのです。川原さんは翌日から積極的に金融機関の対応をはじめ、同時に役員や従業員との面談をし、問題点の改善に着手していくのです。
会社は確かに川原さんの指導によって変わりました。特に大きく変化したのは、川原さんがおいで頂いた4か月後の11月、すでに社員は会社に資金がないことを知っていて、冬の賞与が満額でたことによって士気が高まりました。そこから加速するように部署ごとの問題が改善され、その年の決算で営業利益が4千万計上されたのです。
この7年間常に赤字できたのに。これは奇跡としか言いようがないのです。その後は言わなくても分ると思いますが、資金繰りが改善され、金融機関からは追加融資の話で会社は盛り上がり、次の年の決算は営業利益が6千万計上するようになり今でも会社は安定しています。