社員育成が重要な経営課題の1つと分かっていても、具体的にどう進めるべきかイメージしづらいものです。
- 社員育成の効果的な進め方を把握したい
- 社員育成の一般的な方法を確認しておきたい
- 他社は社員育成をどうしているのか知りたい
このように感じている経営者の方に、本記事では社員育成の方法をまとめました。
自社で活用できそうな方法があるはずですので、ぜひ参考にしてください。
狭義の社員育成方法
社員育成には、大きく分けて「狭義の社員育成」と「広義の社員育成」があります。
狭義の社員育成とは、社員育成そのものが目的の育成方法です。
具体的には、次の3つが挙げられます。
OJT（On the Job Training）
社員育成の代表的な方法として広く知られているのがOJTです。
先輩社員が実務を通じて新人や後輩に仕事を教えていく方法と考えてください。
座学研修のように限られた時間・場所で実施するのではなく、現場で育成していくのが特徴です。
OJTの進め方としては、次の方法が想定できます。
| Show（やって見せる） | 業務の流れや進め方を実際に見てもらう |
| Tell（解説する） | 作業の目的や注意点を補足する |
| Do（やってみる） | 実際に仕事を任せて様子を見る |
| Check（指導する） | できていたことと改善点を伝えて次に生かす |
上の表のように、仕事を突然任せるのではなく、段階を踏んで少しずつ実務に近い形へ移行していくのがポイントです。
Off-JT（Off the Job Training）
社内外の研修など、実務以外の場で知識やスキルの習得を目指す育成方法です。
新入社員が受講するビジネスマナー研修や、管理職候補者が受講するマネジメント研修などもOff-JTに含まれます。
実務に限定しない汎用的な知識やスキルを身につけることがOff-JTの主な目的です。
OJTほど実務に直結する即時性・実践性はないものの、特定の部署や社員に依存しない均質な育成が可能になります。
Off-JTの代表的な手法として、次のものが挙げられます。
- 集合研修（主に座学）
- 通信教育
- e-ラーニング
- 社外研修、セミナー
研修の成果がOJTほど顕著に表れにくいのがOff-JTの難点です。
効果を測定するには、下表のように4つの段階を経ると良いでしょう。
| 段階 | 観点 | 方法 |
| 第1段階 | 反応 | 研修に帯する満足度アンケートの実施 など |
| 第2段階 | 習熟度 | 研修内容に関するペーパーテストの実施 など |
| 第3段階 | 行動 | 研修によって行動がどう変化したかを見る など |
| 第4段階 | 成果 | 研修内容が実務で成果につながったか評価する など |
SD（Self Development）
「自己啓発」とも呼ばれる社員育成方法で、社員が自発的に実践するのがポイントです。
プライベートの時間を使って行われるため、教材費や受検料の補助を支給するケースも見られます。
社員が自ら進んで取り組むことから、知識の習得やスキルアップにつながりやすいメリットがあります。
一方で、時間的・精神的余裕がなければSDを実践するのは現実的に難しくなりがちです。
各々の社員が学ぶべきことを判断するため、本当に効果があるかどうかは不透明な面もあります。
広義の社員育成方法
間接的に社員の成長へとつながる施策も、広い意味での社員育成といえるでしょう。
日常業務に取り入れられるものから、人事制度に関わるものまで幅広い育成方法があります。
広義の社員育成方法として、次の7つが挙げられます。
メンター制度
中堅社員やベテラン社員が若手をサポートする制度です。
OJTとセットで行われることも多く、OJT担当社員が実質的なメンターとなることもあります。
実務の指導に留まらず、若手社員が仕事で困っていることや悩みを聞き、解決のヒントを与えていくことも重要です。
メンターは若手社員にとってロールモデルとなる存在です。
組織風土への理解やキャリア形成の支援など、メンター制度は幅広い目的を含んでいます。
若手社員との人間的なつながりを強化し、離職を防止する効果も期待できるでしょう。
1on1ミーティング
上司が部下に対して行う1対1の対話を指します。
上司から質問を投げかけ、部下が自由に話すのが基本的な進め方です。
具体的な質問の例として、次のものが挙げられます。
・問題点はどこにあると思いますか？
・うまくいかない理由は何でしょうか？
・解決に向けて必要なことは何だと思いますか？
・このあと、最初に何をやりますか？
部下の返答に対して、上司は否定することなく共感しながら聞くことが重要です。
部下は自分の言葉で話すことで自主的に考え、抱えている課題を自己解決するヒントを得やすくなります。
また、1対1であることでざっくばらんに話せるため、上司と部下の信頼関係を強化する場としても有効でしょう。
ティーチング
主に経験の浅い若手社員や実務未経験者を対象とする育成方法です。
業務に必要な基礎知識を教えていくことで、実務に携わるための土台を築いていきます。
現場で仕事を目にする前に、基本的な仕事の流れや目的を知っておくほうが理解がスムーズに進むでしょう。
上司や先輩社員の個人的な考えや見解の押しつけにならないよう、事実にもとづいて指導するのがポイントです。
一定水準の基礎知識をティーチングしたら、詳細はOJTなどで実務を通じて教えていくと良いでしょう。
コーチング
ティーチングでは結論を提示して教えていくのに対して、コーチングでは自ら考えるよう促していきます。
部下が自発的に考えるためのヒントを投げかけ、能力を引き出していくことに意義があるのです。
具体的な進め方としては、次の4つのステップを踏むのが一般的です。
| 現状把握 | 現在の状況や理想とする成果を妨げている要因を明確にする |
| 目標設定 | ありたい姿を引き出し、言語化する |
| 課題追求 | 現状と目標のギャップを確認する |
| 行動案策定 | ギャップを解消するための具体的な施策を考えてもらう |
部下が課題を自己解決できるよう促していくことで、コーチの知識や経験を超える成果をもたらすこともあります。
指導する側の知識・経験に依存するティーチングとの大きな違いといえるでしょう。
ストレッチアサインメント
現状の能力ではやや難しいと思われる業務を与え、背伸びをさせることで成長を促す育成方法です。
企画案を持って来た部下をプロジェクト責任者に抜擢するなどの方策は、ストレッチアサインメントの典型例といえます。
高い負荷がかかることで自ら考え行動せざるを得なくなるため、結果的に成長へとつながるのです。
ただし、あまりに高い要求をすると部下が潰れてしまう恐れがあります。
部下の力量や経験値を正確に把握した上で、ストレッチアサインメントに踏み切ることが重要です。
ジョブローテーション
半年〜数年のスパンで部署や職務を変更する育成方法です。
幅広い経験を積むことにより、視野を広げ多角的に業務を見る目を養うことができます。
顕在化していなかった社員の能力に気づいたり、ゼネラリストとしての適性を見抜いたりすることにも役立ちます。
また、他部署の業務に対する理解を深め、お互いの仕事をカバーし合える組織風土を形成することにも寄与するでしょう。
MBO（目標管理制度）
MBO（Management by Objectives）とは、社員自身に目標を立ててもらい、達成度合いに応じて評価する制度です。
会社側が用意した評価制度に成果を当てはめるだけでなく、自己評価の側面を加えることができます。
自分が設定した目標の達成に向けて、社員が自律的に創意工夫を凝らしやすいのがMBOのメリットです。
一方で、達成度に応じてより高次の目標を設定できるよう、等級制度などの整備を進めておく必要があります。
社員個人の目標レベルと、会社が求める知識・スキルの水準が合致しているのが理想的な姿といえるでしょう。
まとめ
社員育成を効果的に進める10の方法を紹介してきました。
自社で活用できそうな育成方法が見つかったでしょうか。
効果的な社員育成に向けて、ぜひ導入して実践してみてください。
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